Beispiel einer Projektreise

  •  05. Januar
    • Heute hat die Geschäftsleitung die Zahlen des letzten Jahres analysiert. Nachdem das Ergebnis des Vorjahres deutlich übertroffen wurde, wurde einstimmig beschlossen, Teile des Gewinns in eine Erweiterung unserer Brauereianlage zu investieren. Die Kapazitätserweiterung ist ein mehrstufiges Investitionsprogramm. Für die Vergrößerung der Tankkapazitäten wurde ich als Projektmanager beauftragt.

 

  • 26. Februar (Gate 1 – Projekt Start)
    • Heute habe ich eine erste Besprechung mit unserer Projektorganisation zur beabsichtigten Kapazitätserweiterung durchgeführt. Alle Aktivitäten der Tankerweiterung laufen ab jetzt unter der Projektnummer “15022”. Das dafür notwendige Kernteam soll bis zm 15. März von mir benannt werden.

 

  • 15. März
    • Ich habe jetzt mein Kernteam zusammen:
      • 1. Offizier: –> Projektingenieur
      • Proviantmeister: –> Einkauf
      • Steuermann: –> Terminplaner (von ITECS)
    • Außerdem habe wir die “CBS” (Cost Breakdown Structure) für unser Projekt festgelegt.

 

  • 23. März
    • Ich habe eine erste Kostenschätzung zusammengestellt.

 

  • 26. März
    • Endlich bin ich dazu gekommen einen ersten Masterplan zu definieren. Die Kapazitätserweiterung muss mit Beginn der übernächsten Hopfenernte im August des nächsten Jahres in Betrieb gehen.

 

  • 01. April (1. Projektbesprechung)
    • Der Umfang der Arbeiten ist identifiziert.
    • Der Steuermann von ITECS ist von Anfang an mit dabei
    • Als erstes hat er aus meiner ersten Kostenschätzung und den Festlegungen im Masterplan eine Abschätzung der erforderlichen Ressourcen erstellt.
    • Eine erste Anfrage für den Behälter wird wegen der langen Lieferzeit morgen auf den Weg gebracht.
    • Die erforderlichen behördlichen Anträge sind in Arbeit.

 

  • 02. Juni (Gate 2 – Freigabe Phase Planung)
    • Von der Geschäftsführung habe ich eine vorläufige Freigabe für die Planungsphase erhalten.
    • Künftig finden regelmäßige Projektmeetings jeden 10. des Monats statt,
    • Ich habe festgelegt, welche Berichte zukünftig regelmäßig erstellt werden sollen,
    • Der Masterplan soll ab sofort als Basisplan im Master Project Schedule hinterlegt werden.

 

  • 10. Juni (3. Projektbesprechung)
    • Die Ingenieure haben mit der Basisplanung des Projektes begonnen. Die Hauptkomponenten sind bereits auf einem Fließbild definiert.
    • Bis Ende Juni müssen die Genehmigungsunterlagen an die Behörde geschickt werden

 

  • 20. Juni
    • Basierend auf dem bereits erstellten PID hat der Steuermann in Zusammenarbeit mit den Projektingenieuren die Engineering Aktivitäten ausdetailliert.

 

  • 25. Juni
    • Nachdem die Arbeitspakete definiert sind, hat der Einkauf begonnen die wichtigen Liefertermine anzufragen.

 

  • 28. Juni
    • Die Deliverables für Genehmigung, Procurement und Engineering sind jetzt bereits genauer definiert.
    • Der Umbau muss spätestens 8 Monate vor Beginn der Inbetriebnahme beginnen
    • Wir brauchen eine positive Investitionsentscheidung bis Ende September, damit wir die Behälter bestellen können.

 

  • 10. Juli (4. Projektbesprechung)
    • Der Master Project Schedule ist „fertig“:
    • Alle Aktivitäten bewegen sich im Rahmen des Master Terminplans
    • Die Ressourcenplanung ist erstmal abgeschlossen

 

  • 10. August (5. Projektbesprechung)
    • Die Fortschrittserfassung ist eingeführt
    • Aus den Termin- Ressourcen- und Kosteninformationen gibt es jetzt das vollständige Bild eines Master Project Schedule, der angibt wann man sich an welchem Punkt der Reise befinden wird, wieviel Arbeiteskräfte zum jeweiligen Zeitpunkt tätig sind.
    • Der Antrag für die finale Autorisierung ist gestellt

 

  • 04. September (Review – Risikoanalyse erforderlich)
    • Kurz vor der Autorisierung hat der Vorstand mich aufgefordert, für die Freigabe unbedingt eine Risikobewertung von meinem Projekt vorzulegen.
    • Eine “Projektreise” beinhaltet so viele Aspekte, die man nicht genau vorhersagen kann: zum Einen kann das Wetter das Vorankommen beeinflussen, andererseits sind “Untiefen” auszuloten, über Teile der “Passage” liegen noch keine detaillierten Informationen vor.
    • Aber der Steuermann hat mich auch schon darauf hingewiesen und vorgeschlagen, mit der Monte-Carlo-Methode eine Risikoanalyse durchzuführen. Dabei werden alle Risiken und deren Auswirkungen auf Kosten und Termine erfasst und mögliche Ausweichszenario entwickelt. Damit sind wir bestens vorbereitet.

 

  • 23. September (Gate 2 – Freigabe Phase Planung)
    • Heute hat der Vorstand die finale Investitionsentscheidung für unser Projekt bewilligt.
    • Die unterschriebenen Verträge wurden gleichzeitig an die Kontraktoren verschickt.
    • Wir haben als Team-Building einen Grillabend veranstaltet.
    • Der Master Project Schedule wird als Baseline gesichert. Ich habe ihn abgenommen und somit akzeptiert, mein Projekt daran messen zu lassen.
    • Künftig müssen alle Änderungen gegen diesen Terminplan “berichten”
    • Außerdem habe ich beschlossen, dass in einer übersichtlichen Project Score Card über alle relevanten Abweichungen des Projekts informiert wird.

 

  • 1. Oktober (Scope Change – Genehmigungsbehörde)
    • Das ist keine erfreuliche Nachricht die uns heute von der Genehmigungsbehörde erreichte.
    • Wir haben zwar einen prinzipielle Genehmigung der Behörden, aber der Behälter muss von innen beschichtet und das Fundament wie eine Wanne ausgeführt werden.
    • Dies bedingt einen Scope Change.

 

  • 5. Oktober (Krisenbesprechung Scope Change) 
    • Ohne die Beschichtung des Behälters dürfen wir das Projekt nicht fortsetzen
    • Daraufhin haben wir unsere Kostenplanung aktualisiert
    • Von der Geschäftsleitung haben wir eine Freigabe erhalten

 

  • 10. Oktober (7. Projektbsprechung)
    • Die Project Score Card ist nun eingerichtet und funktioniert nach einem Probelauf. Es werden derzeitige Position, Kurs und Geschwindigkeit dargestellt. So kann genau vergleichen werden, ob das Projekt wie vorgesehen am Zielhafen ankommt. Bei Zielabweichungen können jetzt Gegenmaßnahmen geplant und eingeleitet werden.

 

  • 10. November (8. Projektbsprechung)
    • Master MPS ist ok (MPL Level 3 vom Tank DD 30.Oktober)
    • Behälter liegt auf dem kritischen Pfad
    • MTA ist ok
    • Kostensteigerung ist genehmigt
    • Baseline ist neu geschrieben (Kostenerhöhung ohne Schedule Change) –> (Baseline 2)
    • Liefertermin des Behälters B101 ist der 8. Mai 2015

 

  • 22. Dezember (Schedule Change – Qualitätsproblem)
    • Wieder keine guten Nachrichten: Wir erhalten die Information, dass die vorgesehene Behälterinnenraumbeschichtigung nicht von der Qualitätskontrolle abgenommen worden ist.
    • MTA zeigt Verschiebung Liefertermin 22. Mai 2015

 

  • 30. Dezember
    • Das Problem mit der Innenbeschichtung ist gelöst. Es bedarf einer besonderen Härterkomponente. Statt in einem Arbeitsgang sind jetzt 3 Arbeitsgänge notwendig. Die Behälterlieferung wird sich deshalb um mindestens 14 Tage verzögern. Die zusätzlichen Kosten können nur nach Aufwand abgerechnet werden.
    • Gegenmaßnahme im Terminplan: Instrument startet bereits wenn Mechanical erst 70% fertig ist (Überlappung)
    • Das ist kräftiger Gegenwind der unsere Geschwindigkeit deutlich herabsetzt. Wir werden verspätet einlaufen und das zusätzlich mit erhöhten Kosten. Das kann so ein unvorhergesehenes Ereignis mit sich bringen. Der Steuermann passt den Terminplan auf die veränderten Rahmenbedingungen an.

 

  • 28. Februar 2015
    • Endlich ist das Projekt wieder auf Kurs und wir können uns um die eigentliche Arbeit kümmern
      • Construction Look Ahead Schedule
      • SiGe Terminplan
      • Fortsschrittsverfolgung

Fortsetzung folgt…